El liderazgo educativo abarca un amplio campo de estudio debido a su importancia en los resultados escolares y su influencia en el éxito educativo (Leithwood, 2009; Day et al., 2016; Bolívar, 2019). El inicio del siglo XXI trajo consigo un cambio de visión, donde el liderazgo comenzó a distribuirse desde las altas esferas hacia diferentes miembros de la organización (Harris, 2013). Fullan (2015) afirmó que el antiguo modelo jerárquico ya no era adecuado para las organizaciones educativas que desean satisfacer las demandas del siglo XXI. En su lugar, los niveles intermedios o medios volvieron a ser fundamentales (Benoliel, 2021).
Por lo tanto, el liderazgo intermedio (LI) puede variar en función del contexto donde se desarrolle la práctica. En esta línea, Barrero Fernández et al. (2020) señalaron que el LI puede comprender jefes de departamento, coordinadores de formación, tutores, profesores mentores, profesores a cargo de proyectos y actividades planificadas, y la dirección, entre otros. Por su parte, Harris y Jones (2020) consideran que el LI puede incluir a jefes de departamento, líderes de ciclo o coordinadores de materia, ya que actúan como una pieza clave para generar influencia en tres direcciones: hacia abajo, liderando y apoyando; horizontalmente, colaborando, acompañando y conectando; y hacia arriba, como expertos conocedores de la práctica educativa y del sistema en su conjunto. Su enfoque se basa en el diálogo, la participación y la construcción de consensos (Rincón, 2018).
En general, el LI se entiende como un estilo de liderazgo que abarca una gran diversidad de roles, responsabilidades y competencias (Héreginé Nagy et al., 2024), brindando oportunidades para liderar la enseñanza y el aprendizaje desde el núcleo de los centros educativos (Lipscombe et al., 2023).
El interés por el LI ha aumentado en el ámbito educativo (Olondriz Valverde et al., 2024), dada su potencialidad para mejorar las organizaciones educativas en muchos niveles, como la reforma de centros (Bryant & Rao, 2019), la correcta implementación del currículo (De Nobile, 2016, 2021), la mejora del aprendizaje del alumnado (Rodríguez & Gairín, 2020) y el aprendizaje del propio profesorado (Edwards-Groves et al., 2018).
Una revisión de la literatura muestra que el liderazgo intermedio se ha estudiado principalmente en países de habla inglesa (Olondriz Valverde et al., 2024), donde se han analizado los roles y prácticas, así como las diferentes figuras según el sistema educativo estudiado. Sin embargo, fuera de los países de habla inglesa, el tema de estudio es incipiente, y existen muy pocas referencias y datos que nos acerquen a las características de estas figuras en las organizaciones educativas (Sepúlveda et al., 2022).
En este artículo, centraremos el análisis en el sistema educativo catalán, que se caracteriza por tener un decreto específico para la gestión de los centros educativos (Generalitat de Catalunya, 2010). Este decreto explicita el rol de la dirección de los centros. Además, otorga especial importancia al liderazgo distribuido y a la formación y profesionalización de la gestión educativa, promoviendo el ejercicio del liderazgo por parte del propio profesorado (Generalitat de Catalunya, 2010, p. 2).
Los puestos que se pueden identificar como LI en este sistema educativo son variados. Los coordinadores de etapa o ciclo, los jefes de departamento, los directores de proyecto o incluso cualquier docente en alguna posición pueden ser considerados.
El Rol del Coordinador de Ciclo en el Sistema Educativo Catalán
Resulta interesante identificar, en el sistema educativo catalán donde nos ubicamos, los roles y prácticas del LI, especialmente en la figura del Coordinador de Ciclo, que no siempre está presente en otros sistemas educativos.
1.1. Coordinadores de Ciclo
Políticamente y legalmente, Cataluña tiene competencias educativas propias, lo que la diferencia del sistema educativo español y sus leyes. Por esta razón, este estudio se centra exclusivamente en el sistema educativo catalán y su ley principal, la ‘Ley de Educación de Cataluña’ (Generalitat de Catalunya, 2009). En este contexto, el sistema educativo catalán utiliza el catalán como lengua vehicular, enfatizando aún más las diferencias entre ambos contextos educativos.
Debido a esto, y dada su naturaleza singular, el coordinador de ciclo ha sido considerado una figura clave en el sistema educativo catalán.
Entre sus funciones, se encargan de organizar y supervisar el trabajo del profesorado, garantizando la coherencia y continuidad de las acciones educativas. Colaboran estrechamente con el equipo directivo en la creación y aplicación del plan de evaluación interna del centro, proponiendo mejoras para su desarrollo (Generalitat de Catalunya, 2009).
Además, son responsables de planificar y estructurar el calendario de reuniones del ciclo, incluyendo el envío de convocatorias, la presidencia de las actas y la elaboración de informes escritos de los temas tratados, que proporcionan información al jefe de estudios para su seguimiento. También coordinan la transmisión de información, junto con otros coordinadores y jefes de estudios.
Como miembro del consejo de dirección, representan su ciclo educativo y asumen la gestión del inventario de materiales, incluyendo el pedido y mantenimiento de recursos, junto con el profesorado. Asimismo, organizan actividades específicas del ciclo y velan por la difusión y el cumplimiento de las directrices de funcionamiento del centro en su área de gestión. Estas figuras aparecen tanto en educación primaria como secundaria (Generalitat de Catalunya, 2024a, 7 de junio).
El coordinador de ciclo opera en un espacio intermedio entre la dirección y el profesorado, lo que lo convierte en un líder natural dentro de las instituciones educativas. Este cargo de gestión pedagógica y administrativa es responsable de coordinar y supervisar las actividades educativas a nivel de ciclo (Generalitat de Catalunya, 2024a, 7 de junio). Esto hace que su estudio sea particularmente relevante, ya que proporciona una visión profunda de las dinámicas de liderazgo intermedio que operan dentro de las instituciones educativas y su influencia en el éxito organizacional.
En general, este puesto se acerca al concepto de LI dentro del sistema educativo catalán, como conector entre el profesorado y la dirección. Esto motivó la selección de los coordinadores de ciclo para este estudio.
1.2. Instrumento para Identificar Roles en el Liderazgo Intermedio
La escasez de instrumentos para identificar roles y prácticas en el LI, junto con la diversidad de figuras y prácticas habituales según el contexto, hace necesario disponer de modelos específicos que sirvan de base para generalizar las características del LI. Los estudios de De Nobile (2016, 2018) permitieron establecer una base en forma del modelo teórico de roles, “Middle Leadership in School” (MLiS).
El instrumento “Middle Leadership Roles Questionnaire-School Edition” (MLRQ-SE) identifica seis posibles categorías de funciones para los líderes intermedios en escuelas primarias o secundarias, así como los “posibles ‘inputs’ que aseguran el éxito del liderazgo intermedio y ‘outputs’ que representan los posibles efectos de los líderes intermedios al desempeñar sus diversos roles” (De Nobile, 2021, p. 2). Los roles se identifican en la Tabla 1.
| Dimensión | Descripción |
|---|---|
| Planificación | Establecer metas y estrategias para el ciclo o departamento. |
| Implementación | Poner en práctica planes y programas educativos. |
| Evaluación | Medir el progreso y el impacto de las acciones educativas. |
| Desarrollo Profesional | Fomentar el crecimiento y la mejora del profesorado. |
| Gestión de Recursos | Administrar materiales, tiempo y otros recursos disponibles. |
| Relaciones Interpersonales | Fomentar la colaboración y la comunicación efectiva. |
Sin embargo, este instrumento solo está disponible en inglés, lo que limita su uso en otros contextos con otros idiomas. Además, el MLRQ-SE solo ha sido reportado en unos pocos estudios principales de países de habla inglesa. Por esta razón, es necesario crear un instrumento que sea aplicable a diferentes contextos educativos, donde podamos encontrar otras figuras de LI.
En este sentido, los estudios que han utilizado el MLRQ-SE (De Nobile, 2021; De Nobile et al., 2024) se han realizado en el contexto del Departamento de Educación de Nueva Gales del Sur (Australia) y en Escocia.
Como señala la literatura existente, el liderazgo intermedio es heterogéneo y variable dependiendo del contexto y del sistema educativo en el que se sitúa, un hecho que lo ha convertido en un estilo de liderazgo difícil de caracterizar y generalizar (Adams et al., 2024; Lipscombe et al., 2021).
Como apuntan otros estudios, la comprensión de los roles del LI requiere instrumentos adaptados a los contextos específicos donde se va a evaluar este estilo de liderazgo (Sepúlveda et al., 2022). Para fortalecer el modelo MLiS (De Nobile, 2018), el instrumento MLRQ-SE debe ser implementado en diferentes contextos, dada la variabilidad del estilo de liderazgo intermedio.
La elección del contexto educativo catalán para este estudio ayuda a ampliar el conocimiento teórico del modelo MLiS y la transferibilidad del MLRQ-SE. La lengua catalana cuenta con más de 10 millones de hablantes, lo que la convierte en la segunda lengua más hablada en España y la decimotercera en la Unión Europea (Generalitat de Catalunya, 2024b, 3 de septiembre). Este hecho posiciona la validación del MLRQ-SE en lengua catalana como una contribución significativa para la validación del modelo MLiS y el estudio de los roles del LI.
Con el objetivo de ampliar el conocimiento sobre el LI, el estudio busca reportar, a través de un proceso sistemático, la validación y los resultados de una versión adaptada del MLRQ-SE para el sistema educativo catalán, que se enmarca en una estructura organizativa y con figuras de LI específicas. Este estudio se centra en la figura del coordinador de ciclo, dada su representatividad del LI en los centros educativos catalanes, y el objetivo del presente estudio es el siguiente:
- Validar un cuestionario para medir los roles del liderazgo intermedio en los coordinadores de ciclo del sistema educativo catalán.
Liderazgo Escolar: Claves para un Director Exitoso y el Éxito de su Escuela
Materiales y Métodos
Se llevó a cabo un estudio cuantitativo, descriptivo y exploratorio. Para ello, el proceso incluyó la traducción, adaptación y validación del MLQR-SE de De Nobile (2016), utilizando su versión más actualizada (2020). El presente estudio fue aprobado por el autor del instrumento.
Se realizó un análisis factorial confirmatorio (AFC) basado en los datos del MLQR-SE para validar esta adaptación, demostrar su fiabilidad y reportar los resultados del estudio.
2.1. Muestra
La muestra se seleccionó por conveniencia. Estuvo compuesta por 414 docentes que ejercían o habían ejercido el puesto de coordinador de ciclo en centros de Educación Primaria, ya sean públicos o concertados. La conveniencia se determinó por el permiso del Departamento de Educación de la Generalitat de Cataluña para el acceso a los centros educativos con fines estadísticos. La mayoría de la muestra son mujeres N = 245 (59.5%), con un menor porcentaje de hombres N = 168 (40.5%) y un encuestado que prefirió no responder a esta pregunta (>0.1%).
No fue posible determinar el grupo total de la población de coordinadores de ciclo en Cataluña, ya que cada centro puede optar por tener entre 1 y 3 coordinadores, dependiendo del número de líneas educativas que ofrezca. Además, esto puede variar entre cursos académicos, por lo que no existen registros disponibles de la población total de Cataluña.
2.2. Instrumento
Como se mencionó anteriormente, el instrumento MLRQ-SE incluye 36 ítems en forma de prácticas relacionadas con el LI respaldadas por la literatura existente. Estos ítems se distribuyen en 6 dimensiones con 6 ítems cada una (Tabla 2), que se responden con respuestas tipo Likert (1 “Nada”, 2 “Raramente”, 3 “A veces”, 4 “Frecuentemente” y 5 “Muy frecuentemente”).
El proceso de validación del contenido se realizó mediante traducción y retrotraducción para adaptar el instrumento a la lengua catalana. Luego, fue sometido al juicio de expertos. El equipo de expertos estuvo compuesto por 10 expertos en educación (3 profesores universitarios especialistas en organización y liderazgo educativo, 5 docentes y 2 intérpretes).
Por último, el instrumento fue sometido a un Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) para demostrar su validez. Los resultados se presentan en el presente documento, y la versión completa se encuentra en el Apéndice A.
2.3. Recopilación de Datos
El cuestionario se realizó a través de la plataforma web Office Forms. Para garantizar la confidencialidad, todo el conjunto de datos fue anonimizado. Cada participante dio su consentimiento informado, y también se obtuvo la aprobación institucional para el estudio.
La recopilación de datos tuvo lugar en octubre y noviembre de 2024, con un total de 414 respuestas recopiladas hasta el 30 de noviembre de 2024. Todos los participantes aceptaron tomar parte en el estudio, confirmando que estaban trabajando o habían trabajado previamente como coordinadores de ciclo en sus centros.
2.4. Análisis de Datos
El estudio se centró en verificar la validez interna de la escala del cuestionario sobre prácticas de liderazgo intermedio, mediante la realización de análisis factoriales confirmatorios (AFC) (Hair et al., 2020). El AFC permitió analizar la validez estructural o de constructo de los cuestionarios, partiendo de los respectivos modelos iniciales (esperados) de las dimensiones.
La fiabilidad del cuestionario, y de sus partes, se evaluó a través del Coeficiente Alfa de Cronbach de consistencia interna. Un valor superior a 0.60 indica una fiabilidad aceptable, por lo que un valor superior a 0.80 es bueno o muy bueno (>0.90). Se complementa con la estadística de Correlación Intraclase. La fiabilidad de los ítems se midió a través de la homogeneidad corregida y el “Alfa” estimado sin el ítem.
Por último, se correlacionaron los pares de variables cuantitativas con la correlación de Pearson y la correlación de Spearman, dependiendo de la normalidad o no de las variables.
Resultados
La Sección 3 muestra el proceso de adaptación del instrumento MLRQ-SE al contexto catalán y su versión final, que se denominó MLRQ-SE-CAT.
Los resultados se dividen en dos secciones. En primer lugar, se describe la validación por jueces expertos y el proceso de traducción y retrotraducción realizado. En segundo lugar, se explican los resultados del AFC.
3.1. Resultados de la Traducción y Juicio de Expertos
El primer paso en la validación fue una traducción inversa a través del modelo de Brislin (1986), que combina diferentes traducciones simultáneas.
A continuación, se inició el juicio de expertos, a través de un análisis de cada ítem para verificar su univocidad, significado y pertinencia al contexto del estudio. La univocidad nos permite determinar si la afirmación del ítem permite (o no) ser interpretada de una única manera. La pertinencia indica la adecuación del ítem en cuanto a los objetivos de la información que debe recoger el instrumento. Por último, el significado de un ítem se relaciona con la importancia del ítem en el contexto del estudio.
Para ello, el instrumento fue sometido a una validación por expertos, para la cual 10 profesionales en organización y liderazgo educativo, junto con 10 coordinadores de ciclo, examinaron los ítems.
La evaluación por parte de los jueces detectó tres ítems que fueron eliminados unánimemente. El sistema educativo para el que fue diseñado originalmente y el sistema educativo al que se destinaba eran diferentes en cuanto a contexto, prácticas y organización docente. Así, los ítems R-13, R-14 y R-16 no resultaron significativos para el contexto del estudio.
